许多成功人士都善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是管理好下属的良方。许多领导者往往常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。

身为领导，对部下首先要有透彻的了解，让合适的人做合适的事，以达到人事相宜的效果。教育的原理也是一样，因材施教才能各尽其能。一个公司只有做到人尽其才、物尽其用，才能“人得其位，位得其人”。作为一个领导者，对员工的才能、兴趣了解于胸，才能针对某项特定的工作选择适合的人选，追求人与事的统一。

现在的杉杉集团是我国服装行业著名的大企业，然而十几年前，它却是一家负债近800万元濒临倒闭的小厂。救活了这家小厂，并带领其发展为现在服装年销售30个亿的产业集团的人，便是郑永刚，杉杉集团的董事长兼总裁，他现还出任中国服装协会副会长。

郑永刚是位有个性的人。他不回避任何问题，越是有点楞角的问题，他越有精神;他也不会羞答答地谈自己的成功，这源于他的自信与勇气：“我去服装厂(杉杉前身)的时侯，它已是个烂摊子。我勇敢地去跟领导谈要接下来。我的胆子很大，我太太就担心说，你行吗?我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我从来没有认为同一件事别人能做到我不能做，除非是科研，这需要专业技术人才。其它事我都是从不服输的。”

“我这个人就是别人管我不行。我有很多想法。就像看书吧，我跟别人看书不一样。我看了很多介绍成功人士的书，像王永庆、李嘉诚。我看这些书从来不是想学习他们，我是一边看一边和他们交流。比如处理一件事，我会想用另外一种方式去解决，效果可能更好;再就是我会去研究他们当时的历史背景，他们为什么会这样处理。所以别人想领导我都难，而我要领导别人呢?我会给他机会。”郑永刚认为，能有今天的成就，一靠创新二靠用人，他称他对服装不是内行，但对当一家服装企业的老总则是内行。他谈道：“我从不做具体的工作，我是用人，用最专业的人做最专业的事。我的企业为什么会从一家资不抵债的小企业走到今天，成为国家500强，连续三届被世界经济论坛评为增长最快的企业?它关健的一条就是考评你的核心竞争力在哪里。我本人对企业的贡献是具有超前的意识，每一次我们上台阶都是靠创新。1990年我们成立杉杉职工风险基金会，收购了原来国家的一部分股份，使杉杉成为多种经济成份的规范化股份公司，这在当时纺织行业是唯一一家。为什么要做这种第一?因为你有好的品牌、好的经营理念，没有好的机制，你的企业照样垮掉;企业发展、人才才能的发挥靠什么保障?就是机制。”

对自己的成就，郑永刚这样“转述”：“中国服装界有一种说法，郑永刚不仅仅是救活了一家企业，搞好了杉杉集团，他的最大贡献就是在整个服装行业推动了名牌战略。”他的名牌战略并不是盲目求大，他认为单一服装品牌规模不会太大，所以他在不断收购品牌，包括国外品牌。“对于我来讲，100个品牌都不多。每一个品牌有1个亿的销售，我就有100个亿了。”那么，他是怎么操作的呢?他说：“我是用人投资做品牌的。比方说你最适合做哪一类女装，给你一个设计师、一个会计师，然后你就去做，我给你5000万元启动。但有一条，你必须在这个细分领域是最优秀的。”“我做什么呢?一个是资本呀，一个是团队理念呀，再一个是共享资源呀。你跟我做，马上就能进入角色了，因为我有一个很大的网络。所以人家愿意跟我做。当然，你得考虑他们的利益，不能光给他个工资，否则他也会跑的。”