在不少汽车企业锱铢必较地计算着每台车的利润的时候，东风日产却几乎不计成本地在“放血”。

且不说新世代天籁上市时居然给出了17.78-24.48万元这样一个入侵紧凑级价格区间的指导价，让其他各厂家不得不因此为自己的B级车制定优惠政策，来应对东风日产的进攻，只说“7天包换”、“60天免费出险代步”、“3年CARWINGS智行＋免费享”这些政策，也让业界齐呼“东风日产疯了！”

据测算，“7天包换”、“60天免费出险代步”、“3年CARWINGS智行＋免费享”三项服务总价值达9000元。如果按月销量1万台计算，东风日产及经销商每月将增加9千万的服务成本，一年就是近11个亿。这里面还不包括为提供这些服务而配套的人力、设备开支。

类似的服务理念早已有人提出，但由于庞大的预算，其他厂家一直望而却步，而东风日产却第一个开始实施，想想也是真够“疯狂”的。

事实上，这只是东风日产的一个案例?；赝缛詹馐辏涫悼梢院苋菀椎胤⑾?，它似乎总是在第一个抢吃“螃蟹”。

这方面的例子有很多。2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。

作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆创新之举深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过1个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”

也是在2012年，东风日产在国内汽车行业里首家设立了单独网络营销部门——数字营销部。尽管很多人都认为，在没有先例和参考的情况下设立数字营销部是一种冒险，但东风日产副总经理任勇却认为，企业如果看到的是长期利益，就一定会想方设法成为行业的引领者。他打比方说：“现在的竞争环境就像一个房子里进了大量的水，你必须提升房子的天花板才能获得足够的生存空间，提升的方式就是创新。”

显然，在东风日产人的眼里，要想赢得持续赢得彻底，不按照中国市场特点去“疯狂”创新，企业一定就做得平庸了。事实证明，第一个吃“螃蟹”的东风日产的创新尝试又一次得到了成功。2012年全年，东风日产数字营销部搜集的有效销售线索超过120万条，直接贡献潜在客户销量88,198辆、保有客户销售接近14万辆。正如任勇所说，“我们又跑在最前面！”

新品牌“启辰”的运营，也是东风日产敢于抢吃“螃蟹”的范例。启辰虽然不是国内发布的第一个合资自主品牌，但无论是业界首创的启辰“品质联盟”，还是“专属销售•共网服务”的独有渠道模式，都透露出东风日产强烈的创新思维。这也使启辰“一出生便风华正茂”，2012年累计销量达到4.2万辆，2013年1月单月销量过万辆，启辰在不断刷新着本土全新品牌的各种记录的同时，也迅速成为市场主流车型。

任勇说“启辰不是简单的自主品牌，它是我们进一步超越、为激活下一步的创新提供的大空间和大舞台，它是能够确保我们的竞争力实现国际化超越的一个重要平台。”看得出，任勇乃至东风日产人，在对启辰寄以希望的同时，也正品味着第一只“螃蟹”的甘美。

应该说，东风日产十年以来所取得的成功，与其总在抢食第一只“螃蟹”密切相关，这也得到了众多用户的认可。在肇庆，出于对东风日产品牌的认可和对产品及服务的放心，一位车主自2005年至今共推荐亲友、同事购买东风日产车型153辆；而在中国广袤的土地上，涌出了越来越多的“天籁街”、“骐达楼”、“东风日产村”。就在这一过程中，高速发展的东风日产，也从最初年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”。

或许，创新对于其他企业来说只是盈利的工具，而对东风日产来说则是深入骨髓的DNA。在这种DNA的驱动之下，东风日产才对创新有着如疯狂般的执着，也正是具备了敢于抢食第一只“螃蟹“的胆气和智慧，东风日产才只用了短短十年的时间，就收获了属于自己的成功。